Kdy si CEO obvykle uvědomí, že cash není jen agenda financí, ale strategické téma firmy?

Ondřej Choc popisuje paradox, který zná z praxe: „Z mojí zkušenosti většinou ne ve chvíli, kdy se firmě nedaří, ale naopak ve chvíli, kdy roste. Přibývají zakázky, tým jede naplno, navenek to vypadá dobře, ale na účtu se ten klid nějak nedostavuje. A právě tehdy to CEO začne docházet - že cash přímo ovlivňuje, jak svobodně se firma může rozhodovat, jak bezpečně může růst a kolik prostoru má na chyby."

Jan Gabriel to vidí jinak - z pohnutek nepříjemných: „V naprosté většině případů navazuji spolupráci ve chvíli, kdy CEO zjistí, že mu více peněz odtéká, než přitéká." Výjimkou bývají větší investice - vstup na nový trh, otevření zahraniční pobočky. Tehdy se cash dostane na stůl přirozeně. Jinak ale Gabriel popisuje i opačný extrém: „Nedávno mi kolega z obchodu říkal, že se bavil s CEO, který mu řekl, že finanční řízení nepotřebuje, že se mu daří."

Roman Stupka to pojmenovává bez příkras: nejčastěji si CEO uvědomí závažnost situace ve chvíli, kdy mu CFO sdělí, že firmě dochází hotovost. Nebo když zavolá bankéř s tím, že snižuje úvěrový rámec a zdražuje podmínky. Obě varianty jsou tvrdou lekcí - a přicházejí pozdě.

Jaké jsou první nenápadné signály, že firma nemá problém s růstem, ale s cashflow?

„Tohle bývá zrádné tím, že zpočátku to nevypadá jako problém," říká Ondřej Choc. „Tržby rostou, ale na bankovním účtu to není vidět. Peníze se začnou ztrácet v pohledávkách, ve skladu, v rozpracovaných zakázkách. Obchod je spokojený, protože prodává, ale finance a provoz už z toho takový klid nemají." Přidají se drobné signály - odkládání plateb, větší citlivost na termíny inkasa, sahání na rezervu. „Samy o sobě možná nevypadají dramaticky, ale dohromady už něco říkají."

Jan Gabriel připomíná pravidlo, které platí téměř vždy: „Růst požírá cash. To je absolutní pravda." Klíčovým nástrojem pro včasné zachycení problému je sledování čistého pracovního kapitálu. „Rostou mi tržby, ale NWC - tedy krátkodobé pohledávky plus hotovost minus krátkodobé závazky - se mi zhoršuje? Pak mám nejspíše problém s marží, který musím řešit."

Roman Stupka konkrétně pojmenovává tři varovné ukazatele: zvyšující se objem pohledávek za zákazníky, prodlužující se doba splatnosti vydaných faktur a růst objemu zásob. Jsou to čísla viditelná v rozvaze - pokud ji vůbec čtete.

Kde dělají CEO nejčastěji chybu, když se dívají na čísla a mají pocit, že je firma v pořádku?

„Nejčastěji podle mě v tom, že si pletou výkon firmy s kondicí firmy," říká Ondřej Choc. „Dívají se na obrat, růst, někdy i na zisk, a řeknou si: je to dobré, jedeme. Jenže firma může podávat výkon a přitom být finančně v napětí. Čísla, která vypadají dobře v prezentaci, ještě neznamenají, že je firma opravdu v klidu."

Jan Gabriel souhlasí: „Když se dívají jen na výsledovku. Je potřeba se dívat i na rozvahu." A nestačí se dívat zpětně. „Velmi často jsme schopni na základě znalosti trhu odhadnout, jak se budou vyvíjet následující dva až čtyři měsíce. A je tedy dobré mít aspoň jednoduchou tabulku, kde mám příjmy a výdaje. A pokud ta budoucnost není veselá, potřebuji na to reagovat před tím, než se stane skutečností."

Roman Stupka to potvrzuje: problém nastává, když CEO sleduje pouze plnění budgetu a soustředí se výhradně na výsledovku, aniž by věnoval patřičnou pozornost rozvaze.

Jaké tři ukazatele by měl CEO sledovat pravidelně, i když není finanční expert?

Ondřej Choc navrhuje místo ukazatelů tři otázky: „První: vytváří nám provoz peníze, nebo je pálí? Druhá: kolik máme času, pokud by se nic nezlepšilo? A třetí: kde jsou peníze zaseknuté? Typicky v nezaplacených fakturách, ve skladu nebo v dlouhé realizaci. Nemyslím si, že CEO musí rozumět všem detailům finančního řízení. Ale měl by velmi dobře rozumět tomu, jestli firma generuje hotovost, jak dlouho vydrží a kde se jí peníze ztrácí z dohledu."

Jan Gabriel jmenuje konkrétní metriky: hrubou marži, čistý pracovní kapitál a produktivitu - tedy tržby na jednoho zaměstnance. Jednoduché číslo, které říká hodně o efektivitě firmy.

Roman Stupka sleduje: stav pracovního kapitálu jako saldo pohledávek a závazků, stav zásob a rozpracované výroby - u služeb objem nevyfakturovaných projektů - a stav peněz na účtech. Nic víc, ale tato tři čísla musí CEO znát vždy.

Co by měl CEO udělat během prvních 30 dnů, když vidí, že se cash začíná zhoršovat?

Ondřej Choc popisuje čtyři kroky: „Za mě je první krok získat pravdivý obraz. Ne pocit, ne optimistický odhad, ale opravdu poctivý výhled toho, jaké peníze do firmy přijdou a jaké z ní odejdou v nejbližších týdnech. Druhá věc je změna priorit - zastavit automatické odtoky peněz a znovu si projít, co je teď skutečně nutné a co může počkat. Třetí krok je urychlit přítok - fakturace, pohledávky, zálohy, obchodní podmínky." A čtvrtý bod považuje za zvlášť důležitý: „Začít včas komunikovat. Uvnitř firmy i navenek. Čím později se to začne řešit, tím méně možností pak obvykle zbývá. Strach ze ztráty dobré pověsti přiznáním skutečného stavu tento stav často ještě výrazně zhoršuje."

Jan Gabriel doporučuje začít segmentací zákazníků nebo projektů - nejčastěji podle tržeb nebo hrubé marže. U projektových firem je klíčové podívat se na utilizaci a výši rozpracované výroby. „A dále je potřeba si vytvořit různé scénáře, jak může budoucnost vypadat, a k tomu popsat konkrétní kroky - co budu dělat, když..."

Roman Stupka postupuje analyticky: nejprve analýza příčin, pak zrychlení inkasa pohledávek, zpomalení úhrady závazků a hledání možných zdrojů financování - interních i externích.

Jak poznat rozdíl mezi zdravým tlakem na cash u rostoucí firmy a situací, kdy už firma míří do problému?

„Rostoucí firma bude mít tlak na hotovost skoro vždycky, to je normální," říká Ondřej Choc. „Rozdíl je v tom, jestli ten tlak řídíte vy, nebo už řídí on vás. U zdravé situace vedení ví, proč se to děje, co to způsobuje, kdy by se to mělo otočit a co udělá, pokud se to neotočí. U problémové situace se naopak objeví překvapení, improvizace a tichá naděje, že to nějak dopadne. Nezdravá situace nezačíná až ve chvíli, kdy dojdou peníze. Začíná ve chvíli, kdy nad nimi firma přestává mít kontrolu."

Jan Gabriel radí sledovat hrubou marži: „Hrubá marže by se mi neměla s růstem zásadněji zhoršovat. Pokud vidím pokles hrubé marže doprovázený mizejícími prostředky na bankovních účtech, pak je to varovný signál - rostu na dluh." Klíčem je vědět, ve kterém segmentu tlak vzniká. Investice do nového trhu nebo produktu je v pořádku - pokud o ní víte a máte ji pod kontrolou.

Roman Stupka doplňuje, že u rostoucí firmy lze poměrně přesně vypočítat, do kdy stačí disponibilní zdroje. Dobrým průběžným ukazatelem je poměr mezi pohledávkami za odběrateli a závazky vůči dodavatelům - spolu se stavem hotovosti a mírou čerpání úvěrových zdrojů.

Jaké rozhodnutí kolem cash bývá pro CEO nejtěžší - a proč ho firmy odkládají déle, než by měly?

„Z mojí zkušenosti bývá nejtěžší sáhnout na něco, co podporuje růst, ale současně bere příliš mnoho peněz," říká Ondřej Choc. „Třeba expanze, nový projekt, nábory, nebo byznysová linie, která má hezký příběh, ale slabší finanční realitu. A firmy to často odkládají, protože to není jen finanční rozhodnutí. Je v tom ego, ambice, identita firmy, někdy i obava, že přibrzdění bude vypadat jako selhání. Jenže z praxe vidím, že někdy je právě včasné přibrzdění to nejzodpovědnější rozhodnutí, které může vedení udělat."

Jan Gabriel mluví o dvou typech těžkých rozhodnutí. Prvním je propouštění: „Věřím, že to nikdo nemá rád." Druhým jsou tzv. pet-projekty - situace, kdy celý tým vidí, že se projekt má ukončit, ale CEO nebo zakladatel trvá na svém. A pak jsou tu utopené náklady. „Představte si to na jednoduchém příkladu: Koupíte si wasabi kuličky a po ochutnání zjistíte, že vám vůbec nechutnají. Přesto je sníte, protože jste je zaplatili. V tomto případě ale snižujete svůj užitek ještě více. Toto se děje v některých projektech - nejtěžší bývá říci ne, a pokud jste v dané situaci emocionálně zaangažovaní, tak je to ještě složitější."

Roman Stupka pojmenovává kořen problému: lidé nemají rádi negativní změny, a tak CEO odkládají nepopulární kroky a doufají, že se situace zlepší sama nebo nějakým jednoduchým opatřením. Za tím stojí i nedostatečná kompetence v oblasti financí - CEO prostě nevidí, jak blízko k hraně firma stojí.

Co se ve vašich zkušenostech opakuje nejčastěji?

Ondřej Choc uzavírá: „Největší problém nebývá neochota situaci řešit. Spíš to, že firmy příliš dlouho věří číslům, která vypadají dobře, a příliš pozdě se začnou dívat na čísla, která říkají pravdu o provozu. A právě cash je za mě jedno z těch nejpravdivějších čísel. Ne proto, že by řeklo všechno. Ale protože velmi rychle ukáže, jestli firma opravdu stojí na pevných nohách, nebo jen dobře působí navenek. Zakladatelé mající i roli CEO často founded firmu se znalostí produktu, který dodávají klientům - a zaměřují se na něj tak, že zapomínají sledovat finanční zdraví celé firmy."