Dneska se dost mluví o tom, že stačí dobrý online produkt a trh si rozjedete odkudkoliv. Přeložíte web, spustíte kampaň a zákazníci přijdou. Jenže zákazník v nové zemi vás neporovnává s vaší ambicí - porovnává vás s nejlepšími lokálními hráči. Řeší, jestli vám může věřit, zná dopravce, platební metody, a jestli mu někdo odpoví jeho jazykem. V rozhovoru jsme rozebrali, co při mezinárodním růstu firmu opravdu drží pohromadě, proč kultura potřebuje víc komunikace a ne míň, kdy má smysl řešit rebrand, a proč je koncentrace na jeden trh zdroj síly i tiché riziko zároveň.
„Když se příběhy lídrů spojí.“
To byl název našeho čtvrtečního offline setkání a nebyla to jen fráze, ale realita, kterou jsme měli šanci spolu s dalšími desítkami CEO zažít. Jak už několikrát zaznělo z našich firemních úst, připomněli i naši spíkři: „Je skvělé vědět, že tam nahoře nejste sami, protože tam hodně fouká.“ A přesně o tom tahle setkání jsou. O ujištění, že pokud se teď nedaří, může to být jen začátek něčeho velkého. V podobné situaci byla většina naší komunity, a ví, že bude líp.
Náš CEO, který si na tento event oblékl pomyslné moderátorské sako, David, ve své úvodní řeči přirovnal podnikání a CEO pozici k rozbouřenému moři. Ve své alegorii byl Scaleupboard přístavem, kam si členové mohou chodit pro zásoby energie a inspirace, pro rady i pro odpočinek. Moc Davidovi za toto přirovnání děkujeme a doufáme, že pro vás všechny bude Scaleupboard tím nejlepším přístavem na vaší cestě.
Hlavními speakry našeho offline setkání byli hned čtyři hosté. Přinesli směsici témat, která dnes vnímáme jako klíčová, a vybírali jsme je na základě jejich dlouholeté expertízy.
Když firma uvažuje o expanzi, jako první asi řeší, kam vůbec jít. Jak o tom přemýšlíš ty? Podle čeho se ten první trh vybírá?
„Nejdřív je potřeba vědět, proč vůbec expandujeme a zda je to v souladu se strategií firmy. Někdy je lepší ještě vyrůst na domácím trhu, přidat kategorii nebo zlepšit stávající model.
U konkrétní země pak hodnotím hlavně pět věcí: velikost a atraktivitu poptávky, naši schopnost odlišit se od místní konkurence, reálnou možnost dodat zákazníkovi lokální zkušenost, ekonomiku trhu a náročnost vstupu. U prvního trhu bych nevolil nutně ten největší, ale ten, na kterém se firma může rychle a relativně levně naučit, jak expanze funguje.“
Ne vždycky je správná chvíle expandovat. Stává se ti, že někomu řekneš, ať s tím radši ještě počká? A z čeho to poznáš?
„Ano, určitě. Expanze má být jednou z hlavních priorit, ne vedlejší projekt mezi deseti jinými věcmi. Počkal bych zejména tehdy, když domácí byznys ještě nemá stabilní cashflow nebo profitabilitu, firma nemá nikoho, kdo by převzal výsledkovou odpovědnost za expanzi, nebo kdyby vstup do nové země oslabil klíčový trh, který celý růst financuje. Zároveň bych nečekal na dokonalost. Firma nikdy nebude mít vše hotové. Potřebuje ale mít dostatečně funkční základ: jasnou strategii, schopný tým, základní procesy, přehled o číslech a rezervu pro horší scénář.“
Někdo jde na nový trh sám, někdo si najde lokálního partnera nebo distributora. Kdy se hodí co? Má to nějaké jasné pravidlo, nebo je to případ od případu?
„Je to případ od případu. Lokální partner, distributor nebo společný podnik může být správná volba, pokud přináší něco, co si sami rychle nevybudujeme: vztahy, regulatorní know-how, distribuční síť, silnou lokální značku nebo přístup ke specifickému zákazníkovi. Partner ale nesmí být jen „někdo místní“. Musí přinášet skutečnou strategickou hodnotu. A předem musí být jasné, kdo rozhoduje, kdo nese P&L odpovědnost, komu patří zákaznická data, jak se chrání značka a co se stane, když spolupráce přestane fungovat. Partnerství může vstup urychlit, ale zároveň vytváří další vrstvu složitosti.“
Dneska se dost mluví o tom, že stačí dobrý online produkt a trh si rozjedeš odkudkoliv. Funguje to takhle reálně, nebo se to spíš přeceňuje a pořád potřebuješ lidi a vztahy na místě?
„Online zásadně snížil bariéry vstupu. To ale neznamená, že zákazník v nové zemi nakupuje automaticky jen proto, že máme dobrý produkt a přeložený web. Zákazník vás porovnává s nejlepšími lokálními hráči. Řeší, jestli vám může věřit, zda zná dopravce, platební metody, jak probíhá vrácení zboží, zda mu někdo odpoví jeho jazykem a jestli je marketing relevantní pro jeho prostředí.“
Když jsme se dívali na to, co firmy u expanze nejvíc pálí, vyšel jako úplná jednička cashflow. Sedí ti to z praxe? A kde se to nejčastěji láme?
„Sedí. Expanze často nevypadá nebezpečně ve výsledovce, ale může být velmi nebezpečná v cashflow.
Peníze často odcházejí dříve, než přicházejí tržby: do zásob, marketingu, lokálních lidí, právních a daňových nákladů, dopravy, vratkovosti nebo technického přizpůsobení. Do toho se mohou změnit splatnosti dodavatelů, kurzy měn, náklady na akvizici zákazníka nebo doba, za kterou se nový trh dostane na plánovanou marži. Nejčastější chyba je, že firma plánuje podle optimistického scénáře a podcení čas. Růst pak může být vysoký, ale hotovosti ubývá rychleji, než vedení čekalo.“
Kolik si firma má reálně nechat rezervy, než do nového trhu vůbec šlápne? Dá se to nějak odhadnout?
„Záleží na oboru, kapitálové náročnosti, nutnosti držet zásoby, délce obchodního cyklu i na tom, zda vstupujeme přes e-commerce, vlastní pobočku, distributora nebo akvizici.
Doporučuji ale neplánovat jen základní scénář. Firma by měla mít financovaný vstup na trh a zároveň rezervu na variantu, kdy budou tržby o 30 až 50 % nižší, dosažení bodu zvratu se opozdí o několik měsíců a objeví se nečekaný náklad.
Dobrá otázka není „kolik máme na expanzi rozpočet“, ale: „Ustojíme to, když náš plán nebude fungovat tak rychle, jak čekáme?“ Pokud by nový trh ohrozil mzdy, zásoby nebo běžný provoz domácího byznysu, rezerva není dostatečná.“
Občas se stane, že trh prostě nezabere. Jak poznáš, že už to nemá smysl tlačit a je čas to zabalit a jít jinam? Protože spousta lidí to dotlačuje zbytečně dlouho.
„Je potřeba si před vstupem určit, co budeme měřit a kdy se zastavíme. Nejen obrat, ale i signály, zda se potvrzuje naše hypotéza: konverze, cena akvizice, marže, vratkovost, rychlost doručení nebo schopnost trhu růst bez nepřiměřených marketingových investic.
Je rozdíl mezi tím, že se nedaří exekuce, a tím, že nefunguje samotná tržní teze. Když se po dostatečné době opravdu lokalizuje nabídka, máme správné lidi na palubě, produkt i provoz fungují, ale zákazníci stále nereagují a ekonomika se nelepší, je potřeba umět říct stop. Velká past jsou utopené náklady. To, že jsme do trhu už hodně investovali, není důvod investovat ještě víc.“
Jiří je kouč Management Inhouse programů Scaleupboardu. Je to zakladatel a bývalý CEO Top4Sportu - firmy, kterou od roku 2010 vybudoval v náročném prostředí sportovního e-commerce až po úspěšné spojení s 11Teamsports. Podílel se i na projektech, které propojují výkon, komunitu a růst - třeba na vzniku běžeckého závodu Vltava Run nebo Camino de Dragones.
Scaling Up kniha
Ve Scaling Up sdílí Verne Harnish a jeho tým praktické nástroje a techniky pro budování firmy schopné dominovat vlastnímu odvětví.