Většina CEO řeší rozvoj lidí intuitivně a za pochodu. To ale funguje jen do chvíle, než firma poskočí a najednou stejní lidé na stejných pozicích firmu brzdí. A vy se nemůžete dívat na nikoho jiného než na sebe. Protože nebrzdí proto, že by byli špatní, ale hlavně proto, že nikdo systematicky nepracoval s jejich vztahem k práci, k firmě a k sobě samým.
S Helenou Hůrkovou jsme se bavili o tom, kde CEO při práci s talentem nejčastěji chybují, proč se z výborného specialisty nemusí stát dobrý manažer a co je ve skutečnosti nejdůležitější pracovní nástroj lídra. A taky o jedné nepříjemné pravdě. Takové, která se nám ve Scaleupboard ukazuje pravidelně. A to, že rozvoj lidí ve firmě často začíná tím, že se CEO podívá do zrcadla.
„Když se příběhy lídrů spojí.“
To byl název našeho čtvrtečního offline setkání a nebyla to jen fráze, ale realita, kterou jsme měli šanci spolu s dalšími desítkami CEO zažít. Jak už několikrát zaznělo z našich firemních úst, připomněli i naši spíkři: „Je skvělé vědět, že tam nahoře nejste sami, protože tam hodně fouká.“ A přesně o tom tahle setkání jsou. O ujištění, že pokud se teď nedaří, může to být jen začátek něčeho velkého. V podobné situaci byla většina naší komunity, a ví, že bude líp.
Náš CEO, který si na tento event oblékl pomyslné moderátorské sako, David, ve své úvodní řeči přirovnal podnikání a CEO pozici k rozbouřenému moři. Ve své alegorii byl Scaleupboard přístavem, kam si členové mohou chodit pro zásoby energie a inspirace, pro rady i pro odpočinek. Moc Davidovi za toto přirovnání děkujeme a doufáme, že pro vás všechny bude Scaleupboard tím nejlepším přístavem na vaší cestě.
Hlavními speakry našeho offline setkání byli hned čtyři hosté. Přinesli směsici témat, která dnes vnímáme jako klíčová, a vybírali jsme je na základě jejich dlouholeté expertízy.
Kde podle tebe CEO nejčastěji chybují při práci s talentem?
„Nejčastější chybu vídávám v tom, že se CEO při práci s talentem omezí na rozvoj kompetencí a řešení aktuálních problémů. Místo toho, aby věnovali dostatek času a energie skutečně komplexnímu rozvoji. Tedy rozvoji vztahu mezi sebou, vztahu k firmě, podpoře chování v souladu s firemní kulturou a rozvoji týmové práce.
Na první pohled ne zjevná, ale o to častější a ve výsledku závažnější chyba je, že CEO podceňují důležitost smysluplnosti práce. Tu lidé potřebují k tomu, aby odváděli svou práci skvěle a nad očekávání.
A ať to máme jednodušší, práce nám připadá smysluplná, když:
- vidíme její užitečnost,
- chápeme souvislost s dlouhodobou vizí firmy a zároveň s vlastními ambicemi a cíli,
- známe očekávání a víme, kdy jsme svoji práci odvedli dobře,
- máme k ní potřebné dovednosti a můžeme využívat své silné stránky (silná stránka = to, v čem jsem dobrý a zároveň mi to dodává energii),
- máme možnost zlepšovat se a růst,
- víme, že naše práce je pro kolegy a nadřízeného důležitá.“
Co by měl mít CEO ve firmě nastavené, aby byl rozvoj lidí skutečný systém?
„Dal by se vymyslet skutečně sofistikovaný systém rozvoje. Ale naprostou většinu obsáhnou pravidelné rozvojové 1:1 rozhovory. Ty jsou tím nejdůležitějším pracovním nástrojem CEO.“
Jak vypadá dobrý rozvojový rozhovor, který nejde po povrchu?
„Aby mohl být rozvojový rozhovor dobrý, je potřeba mít odpracováno už předtím. Potřebujeme mít vybudovanou vzájemnou důvěru.
Potom už stačí splnit to, že rozhovor je podporující, ne kontrolní. Že se zaměřuje na daného člověka a jeho silné stránky. Že nechává dostatek prostoru pro sebereflexi a zahrnuje ocenění i oboustrannou zpětnou vazbu.
Co se často podceňuje, je pravidelnost. Některé záležitosti totiž potřebují uzrát, aby mohly jít do hloubky. A prostor k tomu vytváří právě konzistence ve 1:1 rozhovorech.“
Jaké otázky by si měl CEO položit, než někoho povýší do manažerské role?
Než někoho povýšíš do manažerské role, polož si tři otázky:
1.
SPOLUPRÁCE A TÝM
Zvládnu s ním spolupracovat na manažerské úrovni? A zapadne do manažerského týmu?
2.
AMBICE
Chce ten člověk vůbec vést? Probereme to spolu, ne za něj.
3.
OČEKÁVÁNÍ
Mám sám dobře definované, co od manažerské role vlastně čekám?
Teprve potom to můžeš začít skládat dohromady.
Proč se z dobrého specialisty tak často nestane dobrý manažer a jak tomu předejít?
„Skvělý manažer potřebuje jiné kompetence a vlastnosti než skvělý specialista. Může se to zdát jako jasné, ale spousta CEO padá do pasti: ‚Když rozumí své specializaci, zvládne i vést ostatní specialisty a manažerské dovednosti se doučí.‘ Může se to stát. Ale taky nemusí.
Předejít tomu jde vlastně jednoduše.
- Mít dobře definovanou roli specialisty a roli manažera. A to nejen v kompetencích, ale také ve smyslu pozice, požadovaných výsledcích, oblastech zodpovědnosti a nejdůležitějších aktivitách v daných rolích. A zkalibrovat tato očekávání s reálným potenciálem člověka.
- Vědět, zda můj dobrý specialista má ambice rozvíjet se směrem k ještě lepšímu specialistovi, nebo směrem k tomu, který pomáhá ostatním stát se skvělými specialisty.
- A poskytnout novému manažerovi dostatek podpory.“
Kdyby měl CEO během příštích 30 dnů udělat jen jednu věc pro lepší rozvoj lidí ve firmě, co by to mělo být?
„Odpovědět na otázku, co ho na jeho firmě a lidech nejvíc štve. A potom se podívat do zrcadla a vyřešit si to se sebou. :)“
Helena je naše koučka rozvojových programů Leader Masterclass a Management Masterclass. Kromě toho se podílí na koordinaci rozvojových projektů a spolupráce s dalšími kouči. Má zkušenosti se založením vlastního podniku Věcičky pro malé lidičky a je také spolumajitelkou Mateřské a základní školy Na cestě. Systém Scaleupboard sama zavedla do své firmy a nyní pomáhá s jeho implementací ve firmách podobné velikosti, jako je ta její.
Scaling Up kniha
Ve Scaling Up sdílí Verne Harnish a jeho tým praktické nástroje a techniky pro budování firmy schopné dominovat vlastnímu odvětví.