Většina lidí slyší Rockefellerovy návyky a představí si další manažerský nástroj. Tabulku, kterou jednou nastavíte a pak na ni zapomenete. Ale opak je pravdou. Tyto návyky jsou o tom, proč firma se skvělými nápady i schopnými lidmi najednou ztrácí tah. Proč se množí priority, informace se ztrácí, než dorazí dolů, a každý si pod slovem „důležité" představuje něco jiného. V rozhovoru jsme rozebrali, co Rockefellerovy návyky doopravdy jsou, kdy je čas je zavést, který z nich má nejrychlejší dopad, který je naopak nejtěžší, a jaké chyby firmy při zavádění dělají nejčastěji.
„Když se příběhy lídrů spojí.“
To byl název našeho čtvrtečního offline setkání a nebyla to jen fráze, ale realita, kterou jsme měli šanci spolu s dalšími desítkami CEO zažít. Jak už několikrát zaznělo z našich firemních úst, připomněli i naši spíkři: „Je skvělé vědět, že tam nahoře nejste sami, protože tam hodně fouká.“ A přesně o tom tahle setkání jsou. O ujištění, že pokud se teď nedaří, může to být jen začátek něčeho velkého. V podobné situaci byla většina naší komunity, a ví, že bude líp.
Náš CEO, který si na tento event oblékl pomyslné moderátorské sako, David, ve své úvodní řeči přirovnal podnikání a CEO pozici k rozbouřenému moři. Ve své alegorii byl Scaleupboard přístavem, kam si členové mohou chodit pro zásoby energie a inspirace, pro rady i pro odpočinek. Moc Davidovi za toto přirovnání děkujeme a doufáme, že pro vás všechny bude Scaleupboard tím nejlepším přístavem na vaší cestě.
Hlavními speakry našeho offline setkání byli hned čtyři hosté. Přinesli směsici témat, která dnes vnímáme jako klíčová, a vybírali jsme je na základě jejich dlouholeté expertízy.
Když se řeknou Rockefellerovy návyky, spousta CEO si možná představí další manažerský checklist. Co to podle tebe je doopravdy?
„Checklist je ten nejhorší způsob, jak je číst. Rockefellerovy návyky jsou ve skutečnosti diagnostický pomocník - 10 otázek, které vám ukážou, jestli firma funguje jako systém, nebo jako chaos závislý na konkrétních lidech. John D. Rockefeller měl v době, kdy řídil Standard Oil, jednu posedlost: aby každý v organizaci věděl, co se děje, kdo za co ručí, a co je priorita tohoto týdne. Verne Harnish to přeložil do 10 návyků.“
K čemu Rockefellerovy návyky ve firmě slouží? Jaký problém mají reálně řešit?
„Firmy nerostou kvůli nedostatku nápadů. Rostou pomaleji nebo se zaseknou, protože informace se ztrácí cestou dolů, priorit je příliš mnoho, nebo si každý v týmu myslí, že to hlavní je něco jiného. Rockefellerovy návyky řeší konkrétně informační šum, prioritní chaos a nezakotvenou odpovědnost. Pomáhají zajistit, aby 50, 100 nebo 500 lidí táhlo za jeden provaz - každý týden, ne jen po teambuildingu 🙂.“
Proč jsou tyto návyky důležité právě ve chvíli, kdy firma začíná škálovat?
„Do 10 lidí firma funguje na přímé komunikaci a osobní autoritě zakladatele. Zakladatel ví o všem, opravuje odchylky intuitivně. Ve chvíli, kdy tým překročí tuto hranici, osobní přenos přestává fungovat - a firma začne ztrácet energii na koordinaci místo na výkon. Právě tam Rockefellerovy návyky nastupují: nahrazují zakladatelovu všudypřítomnost systémem. Škálování bez těchto návyků znamená, že firma roste, ale vnitřně se rozpadá.“
Rockefellerovy návyky nahrazují zakladatelovu všudypřítomnost systémem. Škálování bez těchto návyků znamená, že firma roste, ale vnitřně se rozpadá.
Jaké máš zkušenosti z firem, které začaly Rockefellerovy návyky zavádět? Co se změnilo jako první?
„Nejčastěji je to rytmus komunikace - denní stand-up nebo týdenní mítink s jasnou strukturou. Nastavení a jasnost v prioritách a také lepší pochopení, co znamená ručit a zodpovídat. Zejména u mítinků bývá reakce dvojí: část týmu to vnímá jako zbytečnou byrokracii, část poprvé zažije, že ví, co se děje v celé firmě. Po 4–6 týdnech konzistentního rytmu se začnou odhalovat věci, které dříve "zmizely" - zpomalené projekty, nerozhodnuté priority, duplicity v odpovědnostech. Systém nezlepšuje firmu tím, že dává odpovědi. Zlepšuje ji tím, že zviditelňuje problémy, které existovaly celou dobu.“
Systém nezlepšuje firmu tím, že dává odpovědi. Zlepšuje ji tím, že zviditelňuje problémy, které existovaly celou dobu.
Co se obvykle stane s leadership týmem, když začne podle těchto návyků opravdu fungovat?
„Dva výsledky, které se dějí paralelně. Za prvé: tým přestane být závislý na zakladateli - každý vidí stejná data, stejné priority, stejné odchylky. Za druhé: vyplují na povrch vztahové a kompetenční problémy, které byly dříve skryté za operativním chaosem. Zdravý leadership tým to využije k růstu. Nezdravý to začne vnímat jako ohrožení. Proto Rockefellerovy návyky nestačí bez práce na samotném týmu - odtud i propojení na budování zdravých a výkonný týmů v našich programech. “
Jaký dopad mají Rockefellerovy návyky na lidi mimo vedení firmy?
„Obrovský - a podceňovaný. Zaměstnanci mimo C-level tým mají nejčastěji problém ne s motivací, ale s orientací. Neví, co je teď nejdůležitější. Neví, jestli se firmě daří nebo ne. Nedostávají zpětnou vazbu dostatečně rychle. Rockefellerovy návyky - konkrétně návyk č. 10 (viditelnost plánů a výkonu celé firmě) - to mění. Lidé, kteří vidí čísla a priority, se chovají jinak než ti, kteří čekají na informace ze třetí ruky.“
Který návyk má podle tebe nejrychlejší praktický dopad na fungování firmy?
„Pravidelná komunikace s rytmem - návyk č. 3. Konkrétně: Denní a týdenní mítink celého leadership týmu s jasnou strukturou (čísla, priority, překážky). Výsledky jsou viditelné do 3–4 týdnů. Systém mítinků začne nastavovat disciplínu, rytmus a vytvoří bezpečné místo, kde problémy musí na stůl. Firmy bez tohoto rytmu řeší problémy 2–3 týdny poté, co se objevily. Firmy s ním je zachytí během pár dní.“
Pavel Křepelka je spoluzakladatel Scaleupboardu a kouč metodiky Scaling Up. Provází firmy přesně tou fází, kterou popisuje výš - kdy zakladatel přestává stíhat být u všeho a firma potřebuje místo jeho všudypřítomnosti systém. Přečtěte si celé jeho představení.
Scaling Up kniha
Ve Scaling Up sdílí Verne Harnish a jeho tým praktické nástroje a techniky pro budování firmy schopné dominovat vlastnímu odvětví.